Cláudia R. B. S. S – Maj QCO Informática

MSc. Engenharia de Sistemas e Computação- COPPE- UFRJ

Chefe da Divisão de TI do Centro de Educação a Distância do Exército- Rio de Janeiro-RJ-Brasil

 

Richard B. G. S – 3º Sgt STT Informártica

Cursando Pós-graduação lato sensu, Ethical Hacking e CyberSecurity – UNICIV

Cursando MBA em Gestão de Projetos em TI – UNICIV

Programador da Divisão de TI do Centro de Educação a Distância do Exército Rio de Janeiro-RJ-Brasil

 

RESUMO

Os projetos sempre existiram, mas nem sempre o seu gerenciamento. Antigamente era construído com o esforço humano e posteriormente era documentado, tudo praticamente era planejado com o papel, caneta e pessoas em salas de reuniões, ocorreu a necessidade de se criar o papel de gerente de projetos, para colocar ordem nos processos, atividades, documentos e pessoas. Proveniente da engenharia e construção civil com a ideia central de gerenciar os projetos. Será que o método tradicional (waterfall) é o mais adequado para os dias atuais.

 

INTRODUÇÃO

O PMI sendo o maior e principal instituto de gerenciamento de projetos do mundo, criado por 5 engenheiros em 1969, publicou um guia chamado PMBoK contendo áreas de conhecimento da gestão de projetos e o ciclo de vida de Desenvolvimento de Software e, certificados PMP® é a certificação de maior prestigio e respeito no gerenciamento de projetos mundial. Desenvolvedores direcionados sempre à metodologia tradicional do guia do PMBoK, nos dias contemporâneos surge o desenvolvimento ágil como algo mais agregador.

 

OBJETIVOS

Empresas começaram a observar os resultados positivos em projetos gerados pelo desenvolvimento ágil pautados e bem organizado, iterativo e repetitivo, estamos falando do Scrum que é considerado um framework. A observação dos resultados positivos em projetos gerados pelo desenvolvimento ágil, a metodologia é descrita com passos da execução do processo.

 

JUSTIFICATIVA

No Scrum temos um escopo e devemos estimar o prazo e o custo com eficiência. No gerenciamento de projetos tradicional, o correto é sermos precisos no planejamento e nas estimativas, dizer ao cliente os dia inicial e final, o valor que custará e quanto o cliente pagará. Projetos de desenvolvimento de software de TI nunca são iguais, os requisitos mudam muito e por isso há uma dificuldade muito grande na estimativa. Sempre há um esforço muito grande em manter o escopo, entregar no prazo e no orçamento, mas os clientes acabam sempre obtendo os mesmos resultados.

 

MOTODOLOGIA

O planejamento é cada vez um o problema da maioria dos projetos por motivos de projetos tradicionais minimizando os possíveis riscos dos projetos. O ágil nos faz pensar diferente em relação ao Triangulo Escopo, Custo e Prazo. Ou seja, ele nos ajuda a questionar sobre o que podemos entregar em uma determinada quantidade de tempo, ao invés de planejar o projeto todo. Se desenvolve passo a passo, entrega as partes e o cliente perceber o valor de acordo com as entregas. O triangulo é mesmo, mas a forma de lidar com cada um dos três pilares e o que vai diferenciar.

 

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRIOCA

Com o planejamento temos problemas de comunicação é algo que venha a se pensar em uma possível implementação de um metodologia Scrum, com os requisitos entendidos e aceitos com total confiança e tranquilidade, o caminho é o Scrum, principalmente quando há uma variedade de culturas diferentes, temos a melhoria de vários aspectos e na motivação da equipe, comunicação e foco no que é importante.

Antes de migrar para um ambiente ágil devemos designar um Product Owner, com aptidão para assumir responsabilidades delicadas.  O Scrum não gera riscos ou atrasos, um case de sucesso a se citar é o FBI, adotou o scrum e melhorou a produção e otimizou suas investigações, gerando valor para a organização.

 

PROJETO

Gerenciar projetos com o foco no planejamento, no desenvolvimento, testes etc. Não muda no conceito. A diferença predominante está nos ciclos:

  • No primeiro mês é feito o planejamento, análise, desenvolvimento, implantação e teste apenas de alguns requisitos. Como resultado, o cliente já receberá algo funcionando;
  • No segundo mês, é feito o planejamento, análise, desenvolvimento, implantação e teste apenas de mais alguns requisitos, consequentemente, o cliente terá mais um pedaço da solução funcionando;
  • No terceiro mês repete exatamente a mesma coisa, até completar os doze meses previstos inicialmente.

Em cada um dos ciclos, o cliente vai recebe e vendo o funcionamento com a especificação, o desenho e desenvolvimento. O cliente pode avaliar e homologar constantemente se é o que foi proposto, enquanto o projeto avança com o ciclo após ciclo.

  • 1 mês especificando
  • 1 mês fazendo a análise
  • 6 meses desenvolvendo
  • 1 mês implantando
  • 1 mês planejando

 

A vantagem no Scrum é que são feitas priorizações dos itens no início de cada ciclo, e o que será entregue que é importante, priorizando as tarefas que são críticas. Logo nas primeiras semanas, pode-se entregar algo em que o cliente possa avaliar. Os desenvolvedores são responsáveis por cada entrega sem muitas perdas.

 

PAPÉIS DO SCRUM

Em projetos Scrum as funções são distribuídas através dos processos e de diferentes tipos de funções. O Scrum Master tem a função de um Gerente de Projetos, no entanto, eles instruem os recursos dentro da metodologia. O Scrum Master age como um facilitador e tenta ajudar a equipe de desenvolvimento produzir resultados desejados, coordenando reuniões e construindo um time de alto desempenho.

Outra função no Scrum é o Product Owner, esse é o que patrocina todo o projeto, ajudando a definir os requisitos, chamados de Backlog do produto, definindo as prioridades, sendo a ligação com o cliente.

Outra é a equipe que desenvolve o trabalho do projeto, o Time de Desenvolvimento; são estes que colocam a mão na massa, são as pessoas de competências técnicas. São aquelas pessoas que transformam o Backlog do produto em funcionalidades, realizando de fato a entrega do produto funcionando e testado e dando o “pronto” no ciclo do Scrum. Esta rodada nós chamamos de Sprint.

Quando se defini um pronto para entrega de cada atividade evitará desgastes e outros problemas. Essa definição tem que acontecer no início do projeto.  Os critérios de aceitação são estabelecidos através dos requisitos dos clientes, sendo aplicados ao que se chama estórias dos usuários em uma Sprint.

 

MACRO ETAPAS DO SCRUM

Os ciclos são curtos com o desenvolvimento e são feitas especificações, com teste no ciclo, tal ciclo é a Sprint, tendo cada início de uma Sprint, é feita uma reunião de Planejamento da Versão da Entrega com toda a equipe do projeto para dar uma estimativa de alto nível dos itens do Backlog. Serão feitas revisão do que foi entregue e adequações.

A revisão da Sprint é a parte mais importante no ciclo do Scrum, pois será neste momento que haverá a validação e homologação das funcionalidades e pacote ao final, atendendo as expectativas iniciais.

 

REQUISITOS DO PROJETO

Os requisitos feitos durante o levantamento do projeto são chamados de Backlog, uma lista de características, tecnologia e funções para o desenvolvimento do produto até sua etapa final. O Backlog pode ter três níveis facilitando o desenvolvimento e o entendimento. Pode ser dividido em versões, a divisão agiliza o processo do sistema fazendo liberações determinados dias da semana.

 

CONCLUSÃO

Para definir o que é importante para o cliente, pode ser utilizado uma ferramenta que os ajudam definir o que deve ter, o que deveria ter, o que poderia ter, o que não terá. Como resultado, separando o que deve conter em suas estórias. A estória de usuário não deve ser confundida com os Casos de Usos. Assim como os Casos de Usos, a estória de usuário também é utilizada para estimar um projeto, porém não é tão detalhada, é criada em reuniões de planejamento com a finalidade de estimar o tempo para a entrega de uma versão, ou seja, com baixo de nível de detalhes. Um Caso de Uso conduz ao desenvolvimento da solução e a estória do usuário conduz a aceitação do cliente, ou seja, a partir do que for escrito, servirá como critério de aceitação do produto.

 

REFERÊCIAS

SUTHERLAND, JEFF. SCRUM – A ARTE DE FAZER O DOBRO DO TRABALHO NA METADE DO TEMPO: 2. ED. RIO DE JANEIRO: LEYA, 2016